IFRS9 - Abbildung von Syndizierungsauflagen bei Konsortialkrediten
Die korrekte Abbildung von Konsortialkrediten in den IT-Systemen bei gleichzeitig effizienten Geschäftsprozessen stellt für den Konsortialführer mitunter eine Herausforderung dar. Im Speziellen bei noch nicht erfüllten Syndizierungsauflagen stoßen kontenbasierte Kreditsysteme häufig an ihre Grenzen.
In diesem Artikel stellen wir einen Lösungsansatz sowie die Herausforderungen dar, die sich bei Syndizierungsauflagen für nach IFRS bilanzierende Konsortialführer ergeben.
Ausgangssituation
Die interne Risikostrategie verpflichtet bei großvolumigen Kreditvergaben oft Konsorten am Engagement zu beteiligen. Sofern bei Vertragsabschluss noch kein Konsorte gefunden wurde und die Absicht besteht, nach Vertragsschluss einen Anteil an einen Konsorten zu veräußern, verpflichten die Rechnungslegungspflichten nach IFRS dazu, den Eigenanteil anhand verschiedener Geschäftsmodelle abzubilden. Der Teilbestand, der dauerhaft in den Büchern der Bank verbleiben soll (Final Hold), muss demnach dem Geschäftsmodell ”Halten“ zugeordnet werden und wird mit dem Ansatz der fortgeführten Anschaffungskosten bewertet. Der Anteil, der syndiziert werden soll (Underwriting), muss dem Geschäftsmodell ”Handel“ zugeordnet werden und wird mit dem erfolgswirksamen Fair Value Ansatz bewertet.
Rahmenbedingungen durch IFRS9
Wie bereits unter den zuvor geltenden Regelungen des IAS39, verpflichten die seit dem 01. Januar 2018 anzuwendenden Klassifizierungs- und Bewertungsvorschriften des IFRS9 Standards Konsortialführer dazu, sich bereits vor Kreditvergabe im Klaren zu sein, wie die Vermögenswerte voraussichtlich verwaltet werden sollen. Neben des Zahlungsstromkriteriums (SPPI-Kriterium), welches prüft, ob die Zahlungen den Charakter einer einfachen Kreditbeziehung aufweisen, ist das Geschäftsmodell maßgeblich für die Klassifizierung von Finanzgeschäften und ist somit ausschlaggebend für ihre Bilanzierung und insbesondere für ihre fortlaufende Bewertung. IFRS9 sieht die drei folgenden Geschäftsmodelle vor:
“Halten”
“Halten und Verkaufen”
“Handel”
Das Geschäftsmodell ”Halten“ findet Anwendung, sofern das Unternehmen plant, die vertraglich geregelten Cashflows bis zum Laufzeitende zu vereinnahmen. Ist zusätzlich das Zahlungsstromkriterium erfüllt, wird der Vermögenswert zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet. Das Geschäftsmodell ”Halten und Verkaufen“ wird gewählt, falls sowohl die Vereinnahmung der vertraglichen Cashflows als auch der Verkauf von Vermögenswerten für die Erreichung der Zielsetzung des Unternehmens von grundlegender Bedeutung sind. Die Bewertung erfolgt in diesem Fall erfolgsneutral zum Fair Value (FVOCI), sofern das Zahlungs-stromkriterium erfüllt ist. Das verbleibende Geschäftsmodell ”Handel“ findet Anwendung, sofern der Vermögenswert mit der Absicht verwaltet wird, Cashflows durch den Verkauf zu erzielen. Die vertraglich geregelten Cashflows, die dem Unternehmen bis zum erfolgreichen Verkauf zufließen, spielen nur eine untergeordnete Rolle. Die Bewertung erfolgt hierbei erfolgswirksam zum Fair Value (FVTPL).
Vergibt das Unternehmen nun einen Kredit mit dem Ziel, einen Teil bis zur Endfälligkeit zu halten, den anderen Teil jedoch in naher Zukunft bei Konsortialpartnern oder Investoren am Primär- oder Sekundärmarkt zu platzieren, so lässt sich dies nicht durch ein einzelnes Geschäftsmodell abbilden. Eine korrekte Abbildung und bilanzielle Bewertung des Eigenanteils ergibt sich durch dessen Aufteilung in zwei Teilbestände. Der Eigenanteil muss somit auf die Geschäftsmodelle ”Halten“ bzw. ”Handel“ aufgeteilt werden.
Ihre Herausforderung
Die Herausforderung besteht für den Konsortialführer in der unterschiedlichen Außen- und Innenansicht auf die Finanzierung. Mit dem Kreditnehmer besteht aus Sicht des Konsortialführers eine Finanzierung (Außensicht), die allerdings aufgrund differenzierter Bewertungsansätze für die Bilanzierung in zwei Teilbestände aufgeteilt werden muss (Innensicht). Prozesse, die sich auf die gesamte Finanzierung beziehen (z.B. Korrespondenz, Zahlungsverkehr, Refinanzierung) erfordern eine andere Abbildungsgranularität als Bilanzierungsprozesse. Dies führt regelmäßig kontenbasierte Kreditsysteme an ihre Grenzen. Die Systeme müssen darauf ausgelegt sein, die im Lebenszyklus des Kredits auftretenden Geschäftsvorfälle auf beide Teilbestände auszuführen. Erschwerend kommt häufig die Anforderung hinzu, dass die beiden Bestände aus geschäftspolitischen Gründen nicht pro-rata, sondern flexibel angesteuert werden müssen, um Geldflüsse gezielt zu verteilen. Diese individuelle Steuerung kann nicht regelbasiert durch eine nachgelagerte Lösung, wie etwa einer Schnittstelle oder eines Accounting-Analyzers erfolgen, sondern erfordert eine geeignete Funktion im operativen Kreditsystem.
Abbildung 1: Verteilung der Cashflows auf die einzelnen Teilbestände
Als möglicher Workaround wäre es ebenfalls denkbar, mit dem Kunden zwei Verträge über die zwei Teilbestände zu schließen. Dies würde allerdings bedeuten, dass man dem Kreditnehmer ungewollt die interne Risikostrategie inklusive des Umfangs der geplanten Weitersyndizierung offenlegt.
Unser Lösungsansatz
Aus unserer Sicht sollte die Aufteilung in zwei Teilbestände direkt im operativen Kreditsystem umgesetzt werden, da somit die maximale Flexibilität und Nachvollziehbarkeit erreicht werden kann. Cashflows können bei diesem Lösungsansatz manuell auf die Teilbestände aufgeteilt werden, um diese individuell gemäß Geschäftsstrategie abzuschmelzen. Ist beispielsweise die Ausplatzierung der Underwriting-Position noch nicht erreicht und die Erwartung, dass diese nicht vollständig am Markt platziert werden kann, kann die Syndizierungsauflage auch dadurch erreicht werden, dass die Anrechnung von Geldflüssen komplett auf die Underwriting-Position erfolgt. Als Beispiel kann ein Kredit über 100 Mio. EUR betrachtet werden, wovon lediglich 30 Mio. EUR in den eigenen Büchern verbleiben sollen. Bei Vertragsabschluss konnte noch kein Konsorte gefunden werden, sodass 30 Mio. EUR der Final Hold-Position bzw. 70 Mio. EUR der Underwriting-Position zugeordnet wurden. Leistet der Kreditnehmer nun eine Tilgung i.H.v. 10 Mio. EUR, kann diese Summe voll auf die Underwriting-Position geleitet werden. Diese Position reduziert sich somit auf 60 Mio. EUR. Bei einer dem Kreditsystem nachgelagerten Lösung, welche den Kredit prozentual auf die Geschäftsmodelle aufteilt, ist die Steuerung der Cashflows nicht möglich. Geldflüsse werden pro-rata auf die Teilbestände aufgeteilt und es ist nicht möglich den ausstehenden Syndizierungsanteil nach individuellen Vorgaben schneller zu verringern. In diesem Beispiel würde das bedeuten, dass die 10 Mio. EUR Tilgung nicht komplett auf die Underwriting-Position geleitet werden. Demzufolge reduziert sich die Final Hold-Position auf 27 Mio. EUR und die Underwriting-Position auf 63 Mio. EUR. Findet man nun einen Konsortial-partner, welcher sich mit 60 Mio. EUR an dem Kredit beteiligen möchte, hat das Unternehmen bei der Lösung im operativen Kreditsystem ihre Syndizierungsauflage erfüllt. Es verbleibt lediglich der Eigenanteil von 30 Mio. EUR mit dem Geschäftsmodell ”Halten“ in den Büchern. Bei einer nachgelagerten Lösung hingegen bleiben neben 27 Mio. EUR im Teilbestand ”Halten“ immer noch 3 Mio. EUR Eigenanteil mit dem Geschäftsmodell ”Handel“ in den Büchern stehen, welche mit dem erfolgswirksamen Fair Value Ansatz bewertet werden müssen.
Abbildung 2: Erfüllung der Syndizierungsquote durch ein geeignetes Kreditsystem
Ein weiterer Vorteil der Aufteilung im operativen Kreditsystem ist die einheitliche Darstellung über alle Systeme im Unternehmen. Dies erleichtert den Abstimmungsaufwand zwischen Credit Admin und nachgelagerten Bereichen sowie die Umsetzung automatischer End-to-End-Abgleiche zwischen dem operativen System und der Banksteuerung sowie die Analyse bei Differenzen. Bei einer nachgelagerten Lösung hingegen tritt das Problem auf, dass das Front-Office nur einen Bestand kennt, die Mitarbeiter nach der Aufteilung jedoch zwei Teilbestände. Dies ist nicht nur bei der Kommunikation zwischen den Bereichen eine Herausforderung, sondern erschwert zusätzlich klare Übergabepunkte und Verantwortlichkeiten zu definieren.
Neben den Vorteilen die eine Lösung direkt im Kreditsystem liefert, möchten wir noch einen kurzen Ausblick auf eine mögliche Herausforderung geben. Bildet das Kreditsystem eine Bruttosicht ab, wird der Eigenanteil aus der Kompensation von Aktiv- und Passiv-Entitäten ermittelt. Wird nun mehr syndiziert als über die Quote vorgesehen war, befindet man sich in einer Situation in der zwei Aktiv-Entitäten und mehrere Passiv-Entitäten über die Verknüpfung kompensiert werden müssen. Dies muss individuell über eine geeignete Kompensationsmethode gelöst werden.
Unsere Beratungsleistung
Unsere Unterstützung richtet sich an Finanzinstitute, welche Konsortialgeschäft als Konsortialführer betreiben und nach IFRS bilanzieren. Wir haben tiefgehende Kenntnisse von verschiedensten Kreditlösungen, den anzuwendenden Bilanzstandards und können Sie sowohl bei Optimierung ihrer bestehenden Prozesse als auch bei Auswahl und Einführung einer neuen Lösung unterstützen. Wir bieten Ihnen eine umfassende Beratungsleistung und begleiten Sie den kompletten Prozess bis zur finalen Inbetriebnahme. Wir unterstützen Sie bei der Fachkonzeption sowie bei der Ausarbeitung des technischen Designs und helfen Ihnen eine auf die Bedürfnisse Ihres Instituts zugeschnittene Lösung zu implementieren. Sprechen Sie uns gerne jederzeit an!
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